1.开发计划 ：项目立项后，由公司运营部协调公司相关部门根据项目规划编制《项目开发节点控制计划》，并负责完成集团、公司相关领导、部门签批手续。签批完成的确认版报集团地产中心运营部、地产中心总工办备案。

　　2.工程进度计划：由公司工程管理部(总工办)会同项目经理部根据《项目开发节点控制计划》编制《工程总体进度计划》(包含配套、景观等全部专业工程)。其计划中的里程碑节点应作为招标采购中对供方的进度要求，在《工程总体进度计划》完成公司层级审批后报集团地产中心总工办备案。在完成总分包单位招标确认后，由总分包单位根据《工程总体进度计划》编制《施工总进度计划》，该计划原则上不得更改里程碑节点工期。《施工总进度计划》应由项目经理、监理公司、公司工程管理部(总工办)、分子公司主管经理审批。

　　3.月进度计划：总分包单位每月25日上报工程项目经理部、监理公司下月度计划(该计划应包括同施工总进度计划的对比并含各专业分包进度计划，应深化到分项工程部位进度)，经项目经理、总监审批后上报公司工程管理部，由工程管理部汇总公司全部项目后报主管经理审批。公司审批确认的月度计划节点以运营报告形式上报集团地产中心运营部，作为集团地产中心对项目施工进度监控、巡查依据。

　　4.月进度统计：总包单位每月25日上报进度计划同时上报上月进度节点统计，对上月计划完成情况进行说明，对未完成计划做原因说明，并对补救措施安排作出说明。进度统计经项目经理、监理总监审核无误后上报公司运营部、工程管理部(总工办)，公司运营部、工程管理部(总工办)汇总整理公司全部项目后报主管经理。经主管经理审核无误的进度统计内容随同月进度计划一同以运营月报形式上报集团地产中心运营部、地产中心总工办。作为进度完成情况检查依据。

　　5.计划调整：对月度计划连续2月未完成或对完成里程碑节点工期造成风险时，应作出计划调整和采取相应补救措施。计划调整由项目经理、监理总监提出后报公司工程管理部(总工办)、运营部、主管经理、总经理签批。

　　6.如工期变更涉及公司、集团其他部门应报公司、集团相关部门签批。调整工期签批的结果由公司运营部上报集团地产中心运营部、地产中心总工办和集团相关部门。

　　7.集团地产中心总工办在对施工项目进行巡检时对工程进度进行检查，对工程进度同计划出入较大工程，在巡检报告中提出警示。重大项目协助公司进行进度协调和计划调整。

　　8.公司工程管理部(总工办)在工程巡检中应对在施项目进行进度检查，对未完成计划部位要及时同项目部协调整改，进度滞后计划较大和因项目外部原因影响进度完成的项目要及时上报主管经理进行协调。

　　9.公司运营部每月应到各在施项目落实进度部位，保证上报运营计划的真实可靠。

　　10.工程项目部在日常管理中随时掌握分项工程进度，实时监控是否完成周、月度计划中的相应分项工程部位，对进度滞后较大和项目外部原因造成工程进度滞后应及时上报分子公司协调解决。