老板--
一、平常心来看待。“天要下雨,娘要嫁人”。核心员工的流动、甚至带团队离开在今天极为平常的事。过去人力资源工作对于企业核心员工的工作重点是好象蓄水池一般,能挽留就挽留。那么对于一个高度崇尚自我实现的社会,应该重新定位核心员工的流失问题——以市场角度来看待。
二、留人先留心。中国人重情重义,可以士为知己者死。因而,为了能尽可能将其留为己用,应适时注入感情以润滑利益冲突。制度是死的,人是活的。没有“感情”的润滑,再先进的管理,再严格的制度也要打折扣。万科就设有“关系专员”这一特殊的职位,用以及时了解员工的对企业的看法,平衡维护企业与员工的关系。
三、形成良好的核心员工发展机制。
“凡事预则立,不预则废”。对于企业来说,绝对竞争力的重要条件之一就是拥有优秀的人力资源。因而,企业重视核心员工应从日常开始——在企业内形成一套系统的机制,而非出现危机时才联络感情,拉拢人心。
(一)合理绩效管理制度。
绩效管理除了让员工更明确自身的工作职责,变被动为主动外,对核心员工而言,则是对工作绩效认可的有效途径。很多优秀的企业,通过绩效管理实现了360度持续沟通这一目标,使绩效管理与人才预警机制有效地结合。
(二)关注他们的核心利益。核心员工对于个人成功都有着非常强烈的欲望,因而对其要采取非工资利益套牢措施,帮助他们进行职业规划,使其在人际关系好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感。
(三)形成合理的梯队。企业与员工,从根本而言存在着利益的不同。对于一个发展的企业,在核心员工的去留问题上,应掌握更多地主动权——每一个核心员工的身边都安排不同层次的人员。工作当中,有意识培养他们的能力,给予适度的授权,一方面可以令现有核心员工有危机感,另一方面在出现相应问题时,可以马上补充。案例可以看出,李总正是因为缺少这样的梯队,才导致企业的被动。
(四)适当地解雇核心员工。
通常集体流失当中,也有部分人是受他人影响在考虑不充分的情况下离职的。既然流失无法全部避免,与其让员工集体炒老板鱿鱼,不如老板适度炒员工的鱿鱼。让员工有对比的机会,否则总是这山望着那山高。
(五)需要合理的评价。“失去方知可贵”。当员工尚在企业时,很多老板并没有感到其可贵之处,即使意识到了,也有一种侥幸心理——心想以后有机会弥补。其实,员工对老板的看法,或者想离开的想法通常也不是一、两天形成的。因而,建立一套相对合理的绩效管理体系,对员工及时做出较为公正的评价非常关键。
案例中李总虽然也承认企业的业绩翻番与培训经理有效培训分不开,却没有给予其合理的评价和待遇。那么其离开的原因极有可能是因为不能获得公正的评价,造成心理无法满足。今天,很多员工更为看中的是相对公平、相对合理,否则绝对待遇再高,都无法满足。
(六)需要得到激励。上述案例当中,李总对于员工的激励基本没有什么系统的激励方式,虽然个别员工获得李总看来比较丰厚的红包,但是其他一些优秀的员工呢,他们获得的激励并不是很清楚。激励制度是一把双刃剑,只有透明并且合情合理,才能起到相应的作用