建立一个共同的目标
乍看之下，这何需赘述，但这却是相当困难的事。团队中每一位成员都必须非常清楚我们要做什么、成品会是什么模样、基本的产品策略是什么、什么时候必须完成。凡是与共同目标相冲突的看法都必须转化成一致，而不是把它消音。和谐的共识是绝对必要的，否则软件不可能做得好，很多事会复杂化而难以收拾。
建立共同目标的方法从独裁式的极端到放羊式的极端，中间有无数不同的方法，但在我们讨论这些方法之前，得先说明何谓目标，毕竟目标的建立已是现今衡量领导能力的指针之一。简单地说，目标是共同的希望，对未来的事情所描绘出来的景象。
目标一词常被政治家或经济学家使用。任何一位好的领导者，都有责任为其追随者创造目标。以我的看法，领导者对其组员心理状态的掌握与认知，是目标的开始，然后领导者对于组员之间复杂的心理状态认知、修正、建立共同点，融入领导者的个人特质，使得领导者与组员、组员彼此之间的防卫界线逐渐消失。有共同的目标才能建立团队的认同感和归属感，大家会觉得我们是一个整体，这是团队气氛的心理基础。
团队的认同感和归属感，能消除个体的自利行为。
通常，共同的经验可以作为领导者的感情移入，领导者用各种不同的形式告诉追随者：我们过去是那样，我们现在是这样，而我们将来会是什么样。
不论是否有共同的历史，"成功的领导者"能在团队中营造共鸣，而"群众煽动者"则不能。当组员对领导者意见相左时，最常见的反应不是直接反对，而是："是啊，我们也是这么认为，但我们该怎么办呢?"这时必要的努力、鼓励和妥协都可能发生。领导者应该自问："如果换他们来领导，他们会怎么做?我该如何将他们复杂的情绪转化成行动力?"这些问题的答案能帮助领导人解决大部分的问题。
有远见的领导者会构思一个美好的前景，需要大家共同努力创造;而群众煽动者则是对现状不满，意欲去之而后快。有远见的领导者会带领不同心态的人朝共同的目标努力，有时为了长远之计而放弃近利;而群众煽动者则是逞一时之快、急功近利的人。
领导能力与目标是来自领导者与组员之间的心理共鸣，若非如此，目标会流于虚幻，也无法带动团队迈向成功。
共同的目标
微软程序语言部门的故事
1992年的微软程序语言部门，情况实在不乐观。
那年的四月，微软发表了C7.C7花了超过两年的时间开发，经历无数次的进度落后和品质恶化，似乎是一场永无休止的死亡进行曲。而微软的竞争对手已经抓住这个机会，在Windows版的C和C++上面获得很好的评价。C7在很多地方都不足以与之竞争，虽然它有精美的包装、动人的价格、优异的类函数库(classlibrary)MFC1.0,和微软素以见长的最佳化执行码编译器(compiler)。这些优点只能使微软勉强维持不被淘汰出局，但很显然下一版非得大幅扭转劣势不可。
微软的C/C++开发团队经历了好几年的流年不利，光是项目经理就换了三次。丹尼斯·吉伯特(DenisGilbert)是新任的资深开发部经理，而我是新任的行销兼使用者教育部经理;虽然我们都从未领导过这么庞大的团队(超过两百人)，但我俩都充满斗志，企图有一番作为。杰夫·赫伯(JeffHarbers)管理AFX小组，这个小组集结了微软的精英工程师，负责为C/C++的产品提供"所见即所得"(What You See Is What You Get,WYSIWYG)的类函数库工具。他们的经验极为宝贵，虽然两组人马的文化差异刚开始难免造成点小摩擦。
程序语言部门是微软中最古老的部门，第一个产品就是比尔·盖茨与保罗·爱伦(PaulAllen)合写的Basic直译器。当微软进入操作系统与应用软件领域之后，程序语言的重要性相对降低许多。微软的重心转移之后，尽管微软的程序语言产品有占先的优势，但开发者的辅助工具方面则跟不上竞争者了。
在1992年，大部分的微软高层主管都希望重新振作这个部门，也许是被忽略得太久了吧，我无意批评他们，但我猜多少也是微软扩张得太快太广所致，无论如何，这使得我和丹尼斯肩负着更重大的责任，更强烈地希望把事情做好。
对我们的压力与期望不只来自微软高层，还有来自专业杂志的负面评价和使用者的责难，甚至微软内部同仁也轻视这个部门。大家都说我们缺乏目标，是一群笨蛋，要不然就笑我们C7品质不良，完成日期老是拖延。就连比尔·盖茨的电子邮件也会带上一句─程序语言部门是全微软最笨的一群人。这一切不只是没面子而已，我们实在该做点什么。
回想过去这段时日的发展和本部门堆积如山的工作，我们(主要是丹尼斯)发现本部门一直被以下的几个错误所蒙蔽：
?我们无法完成任务，因为我们没有足够的能力。
?即使我们每件事都如期完成，也一样会失去市场。我们没办法叫媒体不批评，或叫使用者不要抱怨。
?我们的人力素质和数量可以做一个项目，最多两个。
跨出重要的第一步丹尼斯征询过所有的经理人的意见，要求他们将各项项目作个评比，发现每个人都认为Caviar是最重要的项目。Caviar就是VisualC++forWindows3.1的计划代号。我们的结论是只要将Caviar做得好，又能在适当时机推出，就是打赢了一场重要战役，甚至会带来最后的胜利。第二重要的项目是Barrauda,基本上就是Caviar的WindowsNT版。
我们必须立刻加强这两个项目，幸运的话两个都能完成，但若做不到，至少要集中火力在Caviar.我们把所有的资源都集中在Caviar,期望它赢得Windows3.1的市场胜利。
大家票选自己认为最重要的项目，以期形成初步的共识。但丹尼斯并未加强这个共识，他甚至并未再邀请组员发表意见，因为他已做了决定。我们明白Caviar一定要赢，虽然希望渺茫，大家都愿意尽可能贡献自己的力量。
丹尼斯召来了全体组员，向大家说明我们要如何打败竞争对手。我们必须将不重要的项目放弃，并且重新整编改组。
这是一个好的开始，但只不过是开始而已，其他重要的条件诸如团体共识、决断能力、清楚的目标、组员心理上的满足感等都还差得远。丹尼斯注意到整个团队都为无法打败竞争对手而感到愤怒而沮丧。他自己也有一股驱动力，想把这一切好好整顿。他感受到只要有人把胜利的希望带进团队，全体组员都会发誓："我们要赢!"Caviar会成为Windows3.1的VisualC++.丹尼斯的决心点燃了整个团队，Caviar非赢不可，虽然大家对于部分项目必须牺牲放弃不免情绪反弹。显然丹尼斯已经创造出成功的必要条件，但他还缺少充分条件。
问题接踵而至这群人从来不曾形成团队。我们也没有跨部门的协调组织，而且当初所期望的充分授权管理方式(consensus-stylemanagement)还处于很幼稚可笑的阶段。我们没有跨版本的产品计划，也没有详尽的技术规划，过去也从来没有成功的经验作为开发程序的参考。几乎每个人都高估了我们如期完成的能力，即使对于我们刚刚设立的新目标也是如此。但无论如何，弃车保帅的策略和改组行动确实为部门注入了新的动力，但结果还未见分晓，我们可不知道是否能一举奏效。
几个月过去了，事实告诉我Caviar实在不太可能如期完成，事实也告诉我非得如期完成不可。我们已决定在1993年的SoftwareDevelopment'93West展览上发布VisualC++1.0,同时铺货在各种通路上，要让竞争者来不及反应。这是我们成功的关键，也是我们士气和信心的关键，最后的期限是1993年2月22日。
然而，这时的开发工作只能说是一团糟。我们仍不断添加零星的功能;好的一面是我们还在不断提升系统效能，坏的一面是几乎无法将模块建构成完整的产品，甚至无法每天产生一次完整的执行档。开发人员把软件品保当成是黑箱作业，每天丢一份雏型给品保就继续埋头苦干了，根本不管品保人员为时数周的测试。
大约在推出前的四个月，我受到了赫伯的严重警告，他很坦诚地告诉我，如果我真要做好这个产品，必须改变一些做法。他使我了解到除了我自己，没有人能阻碍我做该做的事。我明知道该做些什么，却往往因为某些因素(大多是个人的因素)而退缩不前。我现在是行销经理，虽然过去在微软的R&D部门曾经领导过15个项目，但从未加入过C++的团队，如果我再不好好表现，我大概就是第三个卷铺盖走人的经理了。
赫伯的忠告使我明白我太消沉了。我可以清楚看到事情是如何一塌糊涂，我有责任改变它，而不是逃避它。赫伯向来以毫不遮掩、实话实说闻名，而且总是能够一语中的。我终于被他的话点醒了。
于是我和丹尼斯讨论了眼前的困境。我们其实无法确定该怎么做才对，但都明白非得有一番彻底的改变不可。当天下午我们便召开了一次小组会议，这件事本身就极不寻常，抓这么多人过来只为宣布一件小事?是的，我们要在组员的心理上制造一个转折点。
我们为了求胜已经尽可能减轻不必要的负担，而我们仍然在市场上失利，在同类产品评比中输给对手，我们已经受够了失败的滋味─总是在进度严重落后的情况之下做出平庸的产品─而我们明明知道自己可以做得更好。只要我们同心协力，我们一定可以在期限内做出最优良的产品;没有人能阻挡我们，只除了我们自己(当然也有些不可知的因素)。我愈思考眼前的处境，以及它对微软公司、对我们的意义，就愈觉得斗志高昂。
我们有士气、充满活力，一切成功团队所需的条件我们都有了，只除了共同的目标。我个人有个想法：我们不但要追上日程，也要做出最伟大的产品VisualC++1.0,要令所有的人都刮目相看，尤其是那些一向对我们避之惟恐不及的营销人员。我们要扭转战局，让对手俯首称臣。
我的求胜心很强，但矛盾的是，我却不敢告诉我的同事。没有人阻止我说出心中的想法，倒也没有人要求我说，这种时候个人的感觉似乎已经不重要。我害怕自己被嘲笑："他是谁啊?新来的嘛，这搞行销的家伙想教我们写软件?"然而我再也无法沉默，再不做点事情我在微软就混不下去了。那天下午我终于告诉全体组员我的感受，也问问他们的感受："我受够了挫败，你们也是吧?作为全微软最差劲的项目经理，我恨透了，外界的批评令我觉得丢脸，你们也是吧?VisualC++是最伟大、最值得骄傲的产品，你们难道不这么认为吗?我知道我们可以如期完成它，而且用它来给对手一个迎头痛击，不只我一个人这么想吧?我们将创造微软的明日世界，我们会大有作为的，不是吗?"结果，几乎每个人都有类似的感受，纷纷发言为我补充。我终于整合了共同的目标：我们要准时完成VisualC++1.0,没有什么事情比它更重要。所有的资源都投注在这个清楚明白的目标;不必要的枝节可以牺牲，其他的项目(即使是NT版的VisualC++)都可以暂缓，全部的人、钱、机器，都押这一注，而且得立即行动!
会后我们紧接着要求每一个工作小组至少提出五项具体务实的建议，只要对2月22日完成VisualC++有帮助的想法，请大家务必提出来。我获得了许多宝贵的建议，本书的第三篇"推出日期"中，就有许多很棒的观念是来自这次的建议。而此时此刻，大家的心理上和情绪上都有完成目标的强烈的决心，因此会主动告诉管理者该做什么，然后确实去做。而我和丹尼斯则负责提供工作环境，凡是对目标有帮助的，我们都全力支持，甚至包括一些背离传统却实际可行的构想，这就是员工领导的管理风格(manage-ment-ledstyle)吧。
我个人觉得，在任何项目的执行过程中总有些"关键时刻",使大家在心理上和情绪上因此凝聚成对目标的共识，对共同的目标产生共鸣，对事情的优先级形成清楚的认知。我无意夸口VisualC++的团队有多伟大或领导多卓越，我的目的是指出在大家一片士气低落时促成大家态度转变的关键因素。
首先，有人察觉到了团队发生问题，并勇敢地指出来。赫伯以他多年丰富的经验，独特的真知灼见，看出了我们在胡乱挣扎;虽然我们的做法基本上是正确的，但却不够。赫伯没有任何义务帮助我们，但他仍然不吝直言。赫伯在这件事情上，完全克服了人性的弱点。
一般人很少会主动帮助并未求助的人，尤其是软件开发这种智能财产的工作。赫伯首先必须对自己的看法有足够的信心，并且在心理上要冒着很大的风险;然后，赫伯确信自己的行动对事情有所助益;最后，他必须不介意是否失去我的友谊。为了帮助整个团队，他必须冒着得罪我或整个团队的风险。
他的忠言刺伤了我的自尊心，激起了我的防卫心理，并且刚开始时不断和他争辩。他说我搞砸了一切，我应该彻底改变做法。我用尽自己的脑力和心力反击他的"帮助".而他则以关怀和冷静的事实击退我的不理性。直到凌晨四点，我还特别记得他冷冷地说："别管我的语气，别管是谁告诉你这些，忘掉你的骄傲，只要你听得进去我的话。"渐渐地，我想我可以接受他的劝告了，我的情绪平息，思考也变得更有建设性。我开始觉得不必因为接受他的建议就感到自己不如他，我太骄傲了。想通了这一点，我的创造力和旺盛的活力又恢复了。
这个事件的教训是，我们应该坦诚将事实告诉那些当局者迷的人，我们应该告诉他们问题在哪里、他们的潜力在哪里。如果你的心胸够开阔，当你犯错时就会有人及时纠正你，甚至提供更有用的建议。如果你的忠告被曲解成太骄傲或自以为什么都知道，或者"你是谁?凭什么批评我?",别管他们的防卫心态，直接告诉他们的情绪正在混淆事实。如果他们说："什么，你以为只有你懂软件?"你只要在被拒绝前简单告诉他们，你只不过提供一些想法，又没有恶意，何不试着了解呢?
单纯的沟通的效果可能会昙花一现，你必须真的以彼此的情谊为赌注(有时甚至冒着失去工作的危险)来讲出实话，如果不是这样，可能很难突破对方的心防，而打从心底接受你的建议。
这种实话实说需要高度的技巧与智能，但却是建立共同目标的基础之一。经过不断发掘出最真实的情况，才是鼓舞团队士气的金钥匙。
然而，真话也得有人听才行。事实是最残酷，实话最难听，但不论是你自己发现或别人告诉你，你终究得接受它;缺乏自信心或安全感的人比较难接受事实，而抗拒事实或情绪反应会使人丧失创造力，或是发生错误的直觉。这是两个阶段的过程，你不只要学会接受事实，还得学着传达真实的信息。传播事实的最佳媒介是情感，这是你用之不竭的，多付出你的关怀和好意，让事实被正面地接受。即使你被拒绝，你也可以达到鼓舞对方的目的。
我们终能如期完成C++的开发，而且它确实是一件伟大的作品;微软的行销部门也全力支持我们。我们终于打败竞争者，虽然压力和威胁还在，但我们毕竟扭转劣势，赢了这一仗。
往后的日子里，我们逐渐建立了版本控制的规则，我们可以每隔固定的期间发表新的版本，以及共享版本(请参阅法则3:建立开发多版本的技术规划)，但最艰苦又最令人难忘的、团队精神最炽热的，还是那第1版的经验。
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