小李进公司一年多，期间参加了两个项目的实施，表现好，得到了老板的赏识。一个月前，小李被任命为某个项目的项目经理。

这个项目团队中有一个关键成员老王，此人比小李先来公司两年多，是大家公认的技术大拿，属资深人员。在技术方面，老王也确实比小李强许多。

可能是“既生瑜何生亮”的原因吧，这个时候问题出现了。项目进入概要设计阶段，项目组成员少不了经常开会讨论，老王对此却很不配合，要么经常迟到；要么对方案一言不发，一副事不关己高高挂起的样子；要么一发言就语惊四座，令小李非常尴尬。那是在一次关键会议中，小李将设计方案在会议上做了介绍，并征求项目成员的意见，结果老王提出了自己的方案，但与PM完全不一致。

面对这样的情况，小李有些迷惘了——该怎么办呢？

对此，我的看法是这样的：

第一，做技术方案或者是WBS的时候，项目经理本来就应该与技术大拿一起完成。在这个案例中，老王技术最好，就应是负责技术方案的不二人选，项目经理主要去做沟通工作。小李撇开老王独自做了技术方案，老王当然不愿意配合啦。

第二，加强与老王的沟通。项目经理主要的工作就是沟通，如果连自己团队最重要的技术大拿都沟通不好，那他的工作很难说是出色的，当然就很难成功。这个时候，小李应找到老王的业余爱好，约他去喝茶、吃饭，或者去酒吧等，在放松、和谐的氛围中摆摆龙门阵，这样的沟通往往容易取得效果。

第三，挖掘老王的需求。老王也是一个重要的项目干系人，他的需求对项目的完成也很重要。小李应好好分析，老王之所以不配合，是因为职位原因，还是待遇，或者纯粹是赌气？找到病根，然后对症下药，问题就容易解决了。比如，假如老王是因为职位原因不配合，那小李可以很明确地告诉老王，如果项目失败了，老王这个技术大拿也难逃其咎，谁的职位也不可能往上升；如果项目成功了，老王功不可没，他将向老板直接汇报老王的功劳，帮老王实现目标。这样一来，就让老王的需求和项目的需求往一个方向走了，矛盾自然就解决了。

第四，小李还需找一个恰当的场合，向老王谈清楚一个问题：项目经理本来就不是各方面都必须强于别人的人，其80%的工作是沟通，包括对上沟通、平级沟通、对下沟通；项目经理是一项专业工作，不是凭某一方面技术做的工作，不是技术好就应该做项目经理。如果项目组某位成员在某个方面超过项目经理，这是很正常的事情。当然，项目经理也很需要这些“牛人”的帮助。

因此，我的建议是，小李应加强与老王的沟通，挖掘出老王的需求，帮他实现目标，同时实现项目的目标，大家和谐相处，共同干好工作。