回顾一年，我们这个团队取得不少成绩，但在春节后也出现一些新的变化。客观认识自身的情况，理性面对当前的问题，才能真正指导未来的工作。结合你的、其他人的一些观点，谈一些不成熟的看法，提出一些解决思路，供参考。

一、夯实企业基础

（一）明确企业所有者关系

企业的所有制（我们到底搞不搞股份制？）是个基础性的问题，这些不理清总的来说是不利于企业长远发展的，越到后面越难解决。一个公司始终是一个集合了各方利益需求的平台，可能处于上升期时（各方利益被满足，或者预期有更大收益）问题都被掩盖或压制，一旦情况有所波动时问题就会凸显出来。当然我只知道这是个问题，但不知道什么时候用哪种方式去解决更好。

（二）合作平台向自营平台发展

与一般建筑企业比较，我们目前是依靠借用其他单位的资质来发展，短期内这种情况不会改变。但是，如果我们把建筑施工做为主营业务，那么一定要向成立建筑公司的方向发展。所以，我赞成适时启动成立建筑公司（或者通过收购）的工作，在平台建设上升级。毕竟，现在借用资质，管理费用不少、削弱自身赢利，资金回收等诸多工作受节制。当然短期内谁都无法培育出一个一级建筑企业，但是这项工作要和营业额一起列为企业的发展目标。

二、完善 “顶层设计”

从去年到今年，我们在反复的研究和制定企业的发展目标、管理理念等等，出了一些成果，也有一些有成果但未落实，还有一些讨论很多但没形成结论。

作为一个短期内迅速成长起来的、自身特点和行业特点都很明显的企业，如何做好“顶层设计（企业的顶层设计包括发展目标、发展战略、经营模式、管理模式、治理体系等）”，使企业跳出“反复折腾（政策朝令夕改）”、“没有向心力（认识不统一）”、“没有方向感（目标不明确）”的泥潭，迅速走上正轨，是我们当前要思考的一个重大问题。

（一）“顶层设计”步骤

自身情况分析→发展目标设定→发展战略选择→经营模式选择→管理模式选择→企业治理体系设定→输入业务→日常运行→收入利润

（二）发展目标设定

发展目标包括长期愿景（如你提到的上市），中期目标（未来五年的利润额，如第五年1.8亿），近期目标（如今年计划利润额6000万）。发展目标除了营业额、利润额这些指标外，还应该包括企业平台升级（如前所述），以及企业发展与职业人发展的关系。

目标的设定是其它工作的基础，什么“战略”、“模式”全都应该围绕目标来制定。目标的设定既应该有前瞻性，也要结合企业的实际情况，特别是要让广大员工觉得“与切身的利益有关系”。

（三）发展战略选择

我们讨论的“先做大，还是先做强”，我的理解是一个发展战略的选择问题。有报道说，民营企业往往会遇到一个两难境地：在机遇下迅速做大，上了规模但是管理和资金跟不上，企业不断失血，企业死在“奔跑”的路上；有些企业马上调头先做管理，结果是“管理过度”，效率降低，成本提升，企业死在“规范”的路上。

所以，“做大”、“做强”的战略选择其核心是一定要与企业的发展阶段相适应，相匹配。匹配度很关键。实事求是地分析自身情况，我们仍然处于生存阶段，我们仍然不能脱离与相关单位的合作，我们的管理能力和资金积累还很薄弱。所以我认为当前我们还是要“以做强为基础，稳步做大”。如××老总说的那样，我们有多少资金，这帮人有多大的管理能力，在这个前提下适度超前地拿业务。

做强的关键要落到管理和资金上，我的理解是“强”是强在有效的管理和相对充足的资金积累。

为什么我提“有效管理”而不是“规范管理”，我的理解是规范管理要与企业现状或者说发展阶段相适应、要匹配才会有“有效管理”。据报道，中国的企业发展大概有四个阶段，第一阶段靠机遇与资源，第二阶段靠平台与人脉，第三阶段靠制度与流程，第四阶段靠团队与企业文化。每个阶段有不同的管理方式。我们不能简单套用不同行业比如“制造企业”的管理，也不能在生存阶段采用成长阶段或者成熟阶段的管理。把具有科学规律、普遍意义的管理理论结合到我们自身的情况，能够提高效率、节约成本、产生效益的管理才是“有效管理”，否则，又易落入前面提到的“管理过度”的怪圈。“没有管理”和“管理过度”都是对企业的伤害。

资金积累更不必说，企业的根本目的在此。如果我们每次开会都大谈管理，大谈规范，业务一个接一个，人人都看起来事情一大堆，企业上下忙得不行，但是企业的利润没有增加那有什么意义？××总说的，我们所做的一切不都是为了钱吗？所以，企业存在不是为了做事，也不是为了“面子”，而是实实在在的赢利。这个赢利不是帐面利润，而是实际现金的增加。企业的发展是靠现金支撑而不是帐面利润支撑的，就像一个人，别人差你一千万，但你口袋里没有一分钱，你用什么来谈发展？

（四）经营模式选择

在当前企业特点、自身管理和资金水平下，新接业务采取自营、与人合作方式，是经营模式选择的问题。目前我们趋向于部分自营、部分合作。

现在供我们选择的方式有，第一完全自营，第二项目股权融资（出资方不参与管理只监督，风险共担，设定最低赢利指标），第三项目股权融资（出资方管理，我们监督，风险共担，设定最低赢利指标），第四项目债权融资（出资方不参与管理，收取固定回报）。

如果选择第三类方式，在实际操作中，可能遇到的问题是，合作项目会不会对我们与上签合作单位的关系造成影响？我们的监督会不会失控？这个问题需继续讨论，或者需要你来权衡与决策。

（五）管理模式的选择

当我们选用自营方式经营项目时，管理模式就必须明确。说到底，就是要明确公司与项目部的关系问题。

现在我们采取的模式，我们称之为“大公司小项目”，首先我认为这个没有问题。“大公司小项目”的核心是强化、优化公司对项目部资源的调配能力，并不是剥夺项目部的资源整合权，这是模式设计的初衷。但是，为什么现在那么多思想没统一？我认为也在于我们没有对大家进行系统的宣讲和培训，造成认识的误区。同时，我们在执行中也有一些问题，比如各职能部门对项目部控制有余而支持不够、行政作风盛行、个别工作管理流程太长等，这些和管理模式不相关的问题都被项目经理归结为“大公司小项目”造成的，并且长期没有人对此进行解释和纠正，积累下去成了“积怨”，非常不利于工作的推进。

现在我们的组织结构把项目部设定为第三级，即全部隶属于生产部管理，项目部向职能部门要资源的力度明显变小，项目经理的汇报人是生产部经理而不是公司领导，其信息也是通过生产部去传递，其效率必定大打折扣。这与传统建筑公司的设定还是有所不同的。事实上，现在项目经理大多数时候是不会找生产部而直接找我或者你的，原因在哪里？原因在于生产部不能担起这个职能，除了设备、人员这些资源外，他们也不能提供更多的资源给项目部。

事实上在任何模式下，作为没有投入股本金、只投入精力与经验的职业人，都不可能100%对项目的成败负起全责。所以我的意见是，仍然采用“大公司小项目”的模式。但是，一定要明确这种模式下哪些是公司完全控制，哪些是公司事后审批。比如，资源配置权公司控制，费用事前公司知情、事后公司审批等，其余的权力、责任要明确到项目部上。在“大公司小项目”的基础上，我认为还是要提高项目部的定位。按照传统理解，项目部是公司的派出机构，项目经理是法定代表人的委托人，我认为其地位应该分别对应于公司的职能部门和部门经理。提高项目部、部门经理的地位和放弃对其控制是两码事，既能体现公司对项目部的重视提高其积极性，又能加大项目经理对资源的整合权、提高工作效率有利项目推进。公司原先控制的资源配置权等一点也没有变化。甚至把“大公司小项目”改为“小公司大项目”，只要换汤不换药，又何乐而不为？

（六）企业治理体系设定

在以上工作理清的情况下，应当尽快完善企业治理体系。企业的治理体系包括几个方面，一是组织结构设计，二是职能任务分配，三是制度与流程建设等。

目前公司的组织结构基本按照建筑公司来设计，随着业务规模的扩大必须作相应的调整。比如你提到的，未来可能会设立分公司、事业部等。

各职能部门的职能设定已经非常清晰，现在的问题是执行不力。执行不力往往是态度不端正、能力不够造成的，所以中层管理者的选择真的要慎之又慎。我们每个人都知道一个公司运行得好不好完全靠中层，完全靠部门，但是，我们真的去认真地、客观地评估过我们的部门吗？能迎合上级风格、能完成上级交办任务的人，就一定胜任部门管理吗？我看未必。

各部门本应该根据职能制定各种制度与流程，通过一定的方式（一般是最高会议）审批通过后执行。我们现在是行政部成了“造制度”的部门，而行政部的制度又局限于日常工作方面（毕竟对业务不熟悉），对于业务方面的工作制度和流程（比如投标、生产、收付款、物资采购等）还一个也没有上会研究过。

我想说的是，企业的治理体系设定一点也不难，真的不难。我们只要把前面几个问题解决了，一个月的时间就能做好治理体系设定，再用半年的时间进行贯彻、实施和优化即可。

（七）尽快完善“顶层设计”

我们应该尽快完成“顶层设计”，否则我们的工作就会漫无目标，分不清主次，分不清重点，或者东敲一下西敲一下。这种“顶层设计”一旦定下来，就要像一个人的“原则”一样，不能随意变动，所有人统一思想、坚决执行，减少对这些大原则的讨论，将精力更多用于业务工作的层面。当企业发展到一定时间，当前的“顶层设计”不满足需求时，我们再来重新设计。

企业的“顶层设计”要用非常明确的语言表述出来，并且通过文件、会议方式加以宣贯，让主要管理人员都知道。对这种企业大原则，不能有任何的含糊，也不能讨论十次八次没有结论，否则大家都处于茫然与观望中。有人讲，宋江上梁山第一件事情是什么，是竖了一杆“替天行道”的旗子，一下子众多互相不服的好汉都聚到这杆旗下了。竖这杆旗也是顶层设计（和当年××的“×××主义”一样）的一部分。

你看我们从去年，一直到现在都在不断讨论、设定、修改，是时间“一锤定音”的时候了。

三、注重人的作用

我以前还是关注事情的多，关注工作的推进情况和完成结果的多。××在这方面与我不同，他可能更多的会关注人的情况。现在我认为，只关注哪一个方面都不行，人和事都要关注。怎么选人，怎么留人，怎么用人？

（一）怎么选人

你作为公司所有者，也是主要管理者，我想任何人都希望员工忠诚。但我觉得，不能高估或低估职业人的道德水准和忠诚度。现在有种说法，说现代职业人的忠诚不是对老板个人的忠诚，也不再是对企业的忠诚，而是对职业精神的忠诚，即他是否按照其岗位要求做事且取得规定绩效。判断一个职业人是否合格的标准是他是否履职合格，即做了他应该做的事情并且为企业取得绩效。那些整天表达忠诚，或者唯唯诺诺的人，很多时候只是想用这种方式来弥补自身工作能力的不足，提高自己在企业生存的机会而已。这个理念是我们的公司应该选什么样的人（听话的人？道德有瑕疵的人？还是能干好事的人？）的参考。

我们近期进入公司的人，有成功的也有失败的。在选人这个环节，我们目前还是“唯上论”，“只要领导同意，我就不发表意见，或者附和”。你一定不知道你的意见，会对组织造成多大的影响，现在有些人就是拿着“鸡毛当令箭”，一句“×总同意了”把什么流程、制度、组织全都破坏了。有句笑话说的是，中国的民营企业，“老板一来，组织就没了；老板一走，组织就乱了”，还真是左右为难。

我认为，选人包括两个方面，一是新进员工一定要按流程面试、试用、评估、转正。二是已进入公司的员，必须立即开展针对每个人的综合评测，重新确定其岗位、职务、薪酬。

（二）怎么留人

前面说到企业是一个利益共同体，所有人都是因为利益（或者说需求）才走到一起来的。现代管理理论在讲到企业与人的关系时，提到“契约关系”这个词，就是说企业和人的关系首先的、基本的是建立在一个契约上，即个人为公司提供服务，公司分配相应利益给个人。

企业要留住人，目前比较通用的说法是，要关注重点员工的需求，针对不同的人用不同的方式留人。比如对于×××这样的老同志，要给予尊重和关心，主要用情感留人；对于×××、×××这样的人，都是家里的主要经济来源，一家老小要养，所以要用合理的待遇留人；对于年轻人，要用培训机会、发展要会、成长机会来留人。

（三）怎么用人

用人的核心是提高及积极性。所以还是要关注人。很多时候我们要看到隐藏在人心中未表露出的“负面情绪”带来的工作效率的降低而增加的成本，这将是“损失于无形”而且巨大。我们以前讨论过公司与个人谁先表达诚意的问题，我认为应该是公司向个人先表达诚意，否则哪来的“先筑巢后引凤凰”的说法。

其实，我们应该关注的是，是否有道德缺陷之人、无管理之才的人现在留在管理的岗位上。让那些“唯你是从”的人在管理岗位上，你可能要感觉舒服些，但如果这类人没有管理能力则公司运转要沉重些；让那些“唯公司（利益）是从”的人在管理岗位上，或许不能事事执行你的意见、你没那么舒心，但公司的运转可能更顺畅些。

四、结论

没有哪一种理念能够一下子解决所有问题。我总结了公司的基础、公司的“顶层设计”、人的作用三个方面的问题，看法仅是站在我的高度和角度，肯定不成熟。这里面，有些工作应该是我去完成的，但没有做好，我会另外进行总结。

“路漫漫其修远兮”，我们这个团队仍“将上下而求索”。

2015年6月28日