项目的失败是由软件 公司 和企业客户 双方所造成的，而项目失败的原因也基本能从本案例中找到。因此，讨论本案例有着非常普遍的现实意义和借鉴意义。这是一个非常经典的企业实施it项目的案例，不论是软件公司碰到的问题还是客户公司碰到的问题在现实中都非常普遍。

　　一、错在多得

　　项目管理中，什么都想得到的心态，必将为项目的失败埋下隐患。现在的软件市场，分分合合、起起伏伏。在软件公司里，上到管理层，下到销售员，满脑子都是如何完成销售指标，如何提高市场占有率，如何快速提高市盈率，这是头等大事。于是，只要有机会，什么客户都接，什么单子都做，客户的什么需求都可以满足，当然也有公司只卖产品，客户的什么需求都不满足的。

　　案例中的益达公司，本来有自己的成熟产品ahz计费软件，但为了步入海外市场，为了国际化声誉，为了提高nasdaq股票价格，在不了解海外市场，也没有各种技能准备的情况下，就接了凯业公司的软件定单。益达公司做的是以用户管理和计费领域为核心业务的软件，但是为了不失去合同，最后连oa系统也做了，而看一下凯业公司最后的功能需求，都已快发展成erp软件了。

　　而企业客户亦是如此。竞争激烈，不进则退，行业整合，纵横捭阖。安装或更换it软件系统，有些是为了迅猛扩张企业规模，全面整合企业业务，解决历史所有遗留问题;也有些是为了追赶社会潮流，人家都erp了，我们再不上就落后了。于是一哄而上，企业所有部门都同时上软件，要一步到位，一劳永逸，彻底解决。案例中的凯业公司，从初上一个计费软件，上升到对公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门支持等功能，实际上已上升到一个办公软件系统。当软件功能按要求实现后，凯业公司又要求他们的工作流程能够被一气呵成地在这个系统中实现，完全满足员工以往的工作习惯。当解决了使用习惯和工作流程问题后，又提出了多个部门之间的业务接口问题。

　　当提出的一些问题基本上都得到解决后，在诸多细节上，凯业公司又提出以前没有提到过的要求，比如系统要能够给市场营销部提供更强大的支持功能等等。这已经是erp软件的要求了。

　　正是益达和凯业公司什么都想要，导致了系统永远在建设、修改、重建中，永远没有应用的时候。修改绵绵无期，项目陷入泥潭。

　　二、得在舍后

　　战略的难度不在于得到什么，而在于放弃什么。要有所为有所不为，正是因为资源是有限的，所以需要战略。学会放弃，方有所得。

　　一个软件企业，不可什么都做，要有所为有所不为。

　　首先，对市场要细分，要有自己的目标客户。对目标客户也要有选择与取舍，要放弃一些客户，不是什么客户都做。找到合适的客户就已经成功一半了。

　　其次，在软件产品上，也要抓住重点，有明确的定位，针对竞争对手形成自己的相对优势，在重点领域做精做细，不可什么产品什么功能都做。

　　最后，在开发新的市场和产品时，要有一个渐进原则，从易到难，不可战线拉得太长。案例中的凯业公司其实是潜在的oa客户，益达就要学会放弃，要寻找正确的客户，快速推广成熟的ahz软件。即使益达要进入新的市场，在企业战略上也要有一个取舍，明白做什么，不做什么。

　　三、败在前期

　　前期的准备工作，已经决定了项目成败的80%因素。在项目前期准备工作中，甚至是在合同签署之前，一定要做好以下几个方面的工作：

　　首先是，合作双方要有充分的沟通。软件企业要认真听取和了解客户的总体需求及具体业务需求，同时也要让客户充分了解你的产品功能及支持能力。还需要与客户沟通，在项目实施策略上达成初步共识。通过软件公司大量的实践经验及与客

　　户的沟通，根据每个客户企业的特点定制一套实施策略与实施步骤。而案例中的益达公司并没有这么做，益达不了解凯业的真实需求，直到项目实施的中后期才真正清楚凯业公司想要什么。同时凯业公司也根本不了解益达公司ahz软件的具体详细功能，项目实施后才发现ahz软件根本就不适合自己的需要。

　　其次是，合作双方都要定位清楚、有一个初步规划。作为软件企业一定要有一个定位，你的客户是谁?你的竞争对手是谁?你的产品相对优势集中哪里?应该满足客户的那些需求?作为客户企业也要有一个业务规划，企业的战略要比较清楚，业务流程也要基本理顺，it战略如何支持业务战略也要清晰。

　　案例中的益达公司从一个电信行业的计费系统做到oa系统，甚至涉足了erp领域，就是定位不清的表现。而凯业公司连自己要什么也不清楚，业务部门之间的流程混乱，也没有明确的制度将部门间的责任确定下来，it功能一变再变，it战略更是不知所云，如此境况，项目自然遥遥无期。

　　再次是，双方都为你的项目启动准备好了吗?软件公司在扩大业务规模或拓展新业务时，甚至接到每一个新项目时，在人员、技能、资金、项目管理等各方面都准备好了吗?企业客户在启动新项目时，业务需求清楚吗?高层达成一致意见了吗?有强有力的项目负责人及实施团队吗?有反对项目的人员吗?所有这些准备工作都非常重要。

　　案例中的益达公司初涉海外业务，但并不熟悉海外规则，也没有适应海外技能的人才，如无法用英文沟通等，如何推进项目?而凯业公司在项目启动后，业务需求不清，公司高层支持力度不够，项目负责人古田二科是个没有组织和控制能力的人，周远对ahz项目有很大的抵触情绪。凯业项目组从一开始就对系统抱有一种漫不经心的态度。凯业公司内部在业务接口的定义和部门业务划分上也是争吵不休。如此的项目组和业务现状，项目焉能不败!

　　最后是，项目实施后可能会有哪些风险，如何防范?任何项目都是有风险的，只是风险大小而已。软件公司在项目前就要预测风险并要有风险预警系统，当风险达到何种程度时，就要快速果断决策。客户公司也要预测启动新项目的风险，不要老系统放弃了，而新系统又上不了，最后是"竹篮打水--一场空"。上一个信息化项目，也是一场变革，在变革前，必须对利益相关者作一个全面分析，并有一个风险防范措施的全面部署。

　　案例中的益达和凯业公司在项目前都是非常乐观的，没有分析和预见到各种风险。益达公司的项目开发流程就是一个风险点，如前期sow中的定义不明。按照软件项目完工百分比计算收入也是风险点。对于凯业公司来说，周远就是一个风险点，古田二科也是一个风险点，不清晰的业务需求和不明确的部门责任都是风险点。

　　从企业客户方来说，企业建设信息化，亦是如此，要有所为有所不为。

　　首先，对企业业务要有全面规划，然后抓住重点实施，在重点领域先行突破。案例中的凯业公司可以对整个公司的各块业务做一个初步的整合规划，在实施时可以针对当前公司业务需求的轻重缓急，先上最需要的，如原来计费系统as400不能支持的业务功能和不得不进行的手工计费部分可以先在ahz系统中得到实现，在得到良好应用后，再逐步启用其他模块。

　　其次，对企业业务要有长远规划，然后设立阶段性目标，分步实施。凯业公司可以对整个公司后面3年的业务发展作一个初步的前瞻性规划，然后分成几个阶段，设定几个阶段项目，分步实施，成功一个，再实施一个。

　　最后，对信息化的应用要从易到难，持续改进，实现价值。凯业公司可以先上容易的模块，得到成功应用后，再逐步深入，不要不断提出新的需求，永无止尽地修改。企业安装信息系统的关键是要应用起来，否则就没有任何价值。