项目的质量是由所有成员决定的，PMBOK这么说过，实际上成员对整个项目影响远不止质量，项目进度、成本、范围等都会受到影响。所以，经常挂在嘴边一句话，“不缺人，缺合适的人”。因此，在项目团队组建之初，项目经理一定要考虑“合适的人”的问题，所谓“合适”主要指工作能力满足程度。也许，你认为只要开始时能够争取到所有能力胜任的人，不就行了吗。实际情况不会这样简单，不管是中国公司，还是一些外企。第一，能力和成本是相关的，不管在项目层次还是在公司层次，都会考虑人力结构问题，单从成本来说可以降低运营成本；第二，每个项目也不一样，可能会有一些特殊能力需要，比如业务经验、跨国团队合作能力等，即使通用技能都很好，也不见得合适；第三，团队组建时，首先分配的资源往往是闲置状态的人员，挑选范围很有限。所以，对于项目经理而言，资源控制力度不会象书本上描述的那么强。项目经理难道就不管了，公司怎么安排就怎么干。当然不能这样，项目成败的主要责任由项目经理承担，还是要有一个解决问题的心态。
    这就是要说的问题，项目经理在项目团队组建时还是要重视人员能力结构。举个例子，你面临的项目公司从未做过，需求分析阶段需要8个需求分析人员，你现在要提出团队组建计划，你该怎么提？假设需求人员的能力包括两种：通用软件需求能力、行业经验，行业经验因人而异，两者同等重要。从能力角度讲，最理想的是8 个人两方面能力都很强，最差情况所有人能力都很差。于是，你可以做一个能力表格，假定按照最高能力的60%合格，算算8个人一共需要多少能力。实际上，并不需要进行计算，只要掌握一个大体情况就可以了。比如上例，也许公司没有某个行业经验特别丰富的需求分析师，最后你决定要3个综合能力比较强的人，3个能力中等人员，2个初级人员，基本满足需要。也许还可以考虑找一个行业咨询顾问（需求能力几乎没有），人数也可以有所变化。总之，不管怎么变通，都要考虑能力结构，通过合理结构可以使总体能力达到一定程度，同时也可以更有效的争取某些资源。
    据有关资料显示，软件项目经理最头疼的人员问题，经常反映数量不够、能力不够。如果项目经理头脑里有一个清晰的能力需求、能力结构情况，并积极的、务实的向领导争取，应该能够解决一些问题。因为，公司层面要是真的协调不好资源的话，那么公司整体能力结构可能有问题了。经常看到的情况是有些项目缺人，有些项目经理却抓着很多能力比较强的人不有效利用，其实都不好。2007-6-15