2007年有一次内部沟通会，交付中心总经理李某问大家项目经理最应该关注项目管理的哪一个方面，我的答案是进度。他说最应该关注钱——成本，他还说管理的本质就是管钱，当时其他领导、项目经理也赞同，说项目经理要对利润负责，要关注成本费用云云。我写了一篇博客《管事还是管钱》，大意说“钱”是“事”的反映，只要管好“事”自然“钱”就没有问题。
    从2005年开始担任专职项目经理以来，尤其是项目人员较多时，报销单审批已经是我、我的上司、上司的上司一项非常繁重的工作。但是有些领导却乐此不疲，不批报销单好像显不出自己是领导。而且项目中还有一名专职助理，项目助理80%时间是代填报销单、贴发票、往公司送报销单，后来我干脆把自己的账号告诉助理让她帮我审批，我偶尔看一眼。事实上也有很多上司把审批报销单的事情交给他的助理、秘书处理，于是我们公司的行政人员就很多，为了让高层老板看不出来毛病，助理们的岗位不会写上“助理”“秘书”。
    这种日子延续到2009年，公司把交通费、餐费报销改成固定额度，只有出纳审核，没有了中间审批环节。劳务费也按报工情况直接划拨到劳务人员的银行卡，不再需要走报销流程了。公司里先是一片批评声，觉得什么东西都定死了，不方便、不灵活，过了好几个月才慢慢平静。公司还在不断进行管理上调整，包括加班餐费根据报工系统加班信息直接补贴到工资中等，使得项目后勤类事务越来越简化、越来越自动化，而不是通过超长的审批流程来控制。这样以来，经理们不再忙于审批事务了，助理们陆续转岗了，员工不用花很多时间填单子了，其实管理就应该简单。
    2007年那次沟通会议上，我说某跨国企业项目经理就是技术岗位，基本不管费用，只管项目范围、进度、质量、项目报工、人员考核，专职的经理已经是很高的级别，相当于我们的事业部总经理，大型项目才会有专职经理。而我们公司的项目经理管的太多了，整天忙于审批本项目所有费用报销、组织员工吃喝玩乐、开一些没用的内部汇报会、把电子邮件抄送转发无数遍、不断协调各种资源。我写的很多东西都是在我们公司这种背景下，不是所有人都有共鸣，所以组织环境因素很重要。我比很多项目经理轻松，因为我尽量省去公司的繁琐事务、远离公司里追名夺利的争斗、弥补公司员工培训关怀的不足、重点放在我们搭建系统上，把每一件事情考虑周全，把每一件事情盯紧。我有几个朋友在HP、Accenture等公司管理项目，工作岗位是高级咨询顾问、系统分析师，而不是XXXX经理。经过和他们沟通交流，深感我们公司管理上的落后，更遗憾的是在国内同类企业里我们算是最好的，说我们流程清晰、职责分明等等，因为更多公司还是“千变万化都是领导一句话”。
    改革还在继续，这次调整尽管损害了很多人利益，造成了一些负面影响，但是方向是对的，要让大家把工作重心转移到“做事”上。这一切似乎都在说：经理们，请回到自己真正的位子上，关注你管理的业务吧！