（三）艰难起航

李卓和他的团队得到领导认可的同时，陈诚感觉到危机一步一步的来临。其实在总体方案设计阶段，他的团队出了很大力气，但是领导好像看不见。他找到范军，范军只是语重心长的说，你要相信陆总，李卓他们迟早还会回到华夏ERP。

总体方案规划结束后，和陈诚一样失落的还有魏俊阳，他被告知GXP项目交给北京Office负责，他不知道这次是李卓一手导演的，李卓来到华夏之前已经和Oracle北京这边的人很熟。魏俊阳受不了公司政治，没有给任部长打招呼就回上海了，任部长此时已经将主要心思放在李卓身上了。项目工作层面例会两周一次，彭程、王局、刘主任、陆亦成、李卓、项目的骨干都要参加，高层例会任部长、任总参加，每月一次，解决项目的重大问题。任部长除了高层例会，他也会通过王局了解项目各方面情况，平时他还得抓住各种机会向司局领导、下属单位一把手推介GXP项目，因为多数司局级干部并不太支持这个项目。

按照李卓的思路，GXP项目业务系统分成了三大部分：机关管理系统，定制软件开发方式实现，陈诚团队负责；下属单位管理系统，基于Oracle ERP实施，叶伟信、吕晶负责，外包给Oracle来做；数据资源中心系统，怎么实现是最不清晰。李卓接下来要做的事情叫“业务建模”，差不多就是需求分析、方案设计，通过业务建模确定最终系统详细的范围，以便于签订最终商务合同。因为，刘世勋一直坚持GXP必须有可衡量的工作量、大家都认可的工作量，否则合同不能签，系统环境建设、设备采购也都不能动。

2004年4月12日上午，所有项目成员正式进驻客户现场，下午召开了项目启动会。办公室是由原来的多功能厅改造的，计划成员数七八十个。为了体现华夏领导的重视，还特意为任总、陆总预留了办公位，当然这两个办公位一直没有用，成了大家堆放杂物的地方。在机关系统的8个子系统中，李卓又将两个子系统外包给朋友的小公司。陈诚很生气，但也没办法，范总说陆亦成心中有数，自己瞎着急什么。陈诚的团队中只有杨华做过软件开发，其他几个都是纯做ERP实施的，听天由命吧。陈诚报了驾校，他等着时来运转，等着李卓滚蛋。而他的部下刘晓，首先离开了GXP项目，说不想搞软件开发，李卓连问都没有问。

在陈诚忙于学车的日子里，杨华基本上担负起了他的职责，需求调研计划、Visio流程图模板、需求分析文档模板都是他设计的。同时，杨华负责的基建局调研得到刘世勋的表扬，刘主任觉得高的工作有计划、工作细致、思路清晰，业务局反映很好。相反，陈诚得到了刘世勋、李卓的批评，李卓质问陈诚什么时候你还学车，陈诚表面道了歉。刘世勋有次会议问到华夏有没有GXP整体的业务总监，现在项目分了这么多小组会不会有接口问题，杨华觉得很有道理，但李卓、陈诚都没有重视，也就没有了下文。对于下属单位系统的调研，叶伟信和吕晶几乎插不上手，Oracle的Leader叫Raymond，工作计划、文档都不给叶和吕，大多时间叶伟信和吕晶只能到处赶场子，很多调研也赶不上。李卓本来觉得自己的计划已经很周全了，他正和陈丽雅一起准备商务工作，根据叶伟信的反映，他发现和Oracle合作下去可能有问题。此时，韩枫带着几个工程师正在琢磨怎么搞数据资源中心，几次给王局的汇报都被骂的狗血喷头，蔡勇本来是给彭程做眼线的，却不知从那里来的勇气，会上公然说这个事情以后他负责。李卓第一次关注这个不到40已经谢顶的中年男子，经过一次长聊之后，韩枫从前线撤了下来，蔡勇顶了上去，但是名义上还是集团PMC的人员。

某部网络中心也派10多人参加机关系统、数据资源中心调研工作，这是刘世勋刻意安排的，网络中心原来内部系统最大的承建者，以后运维肯定还要他们做，早点介入不是坏事。同时，对于华夏公司的工作也多了一些监控。王文景此时正在处理几个棘手问题，一是数据资源中心建设方案，二是主机、存储、网络、安全等建设方案。尽管总体实施方案中已经基本明确，但是在他看来每一个细节都要仔细考虑清楚。

彭程作为华夏的技术总监，亲自领导了该公司的HDP软件开发平台项目，但是华夏的子公司各自为政，不用他的HDP，让他颜面扫地。GXP作为全公司关注的项目，这可是HDP平台一次绝佳的机会。他要评估一下GXP业务需求和HDP有多大偏差，为此他安排了一次内部沟通会，让郑铭、陈诚团队一起了解一下这个平台。郑铭的意见是电子政务OA系统应用的是政务公司成熟技术，而且进度压力大，建议暂时不要动。彭程从集团派了一个总架构师到GXP项目，使命只有一个，就是要推销HDP平台。这明显和郑铭这个技术总监有点重叠，但是大家都在装傻，来者不拒。同样是软件开发平台问题，陆亦成有个朋友在西安有一家还不错的外包公司，陆亦成有意将机关系统开发工作外包出去，因为西安那边的成本远远低于自己。他便密派郑铭到西安考察，这一消息马上被李卓掌握，李卓没有去找彭程，而是和陆亦成进行了彻夜长谈。关于软件开发项目的策略，李卓建议这个项目开发工作要外包出去，这样不会占用太多人员，而且成本要低很多。其实，这也不是李卓的阴谋，从他个人讲他也不想花他多精力在软件开发方面，要不是因为陈诚的队伍还在，他早就把机关系统外包出去了。彭程找到李卓沟通HDP平台时，李卓倒是很平静，他说软件开发是彭总特长，陆总也有一些想法，到底怎么办还需综合考虑。1个多月后，彭总带着他的架构师撤离了GXP项目，开发平台选型没有启动就结束了，最终华夏和西安外包公司签订了合作协议。软件开发外包还要得到甲方的认可，为此，陈丽雅带队领着GXP项目办、网络中心去西安参观游玩了一周，王局、刘主任这才放心。

6月底，Raymond的团队突然消失了，因为李卓和他们的老板已经闹翻了，大家都想掌握更多的主动权。叶伟信、吕晶开始以各种方式搜集Raymond的工作资料，最后什么也没捞着。同时，李卓开始招聘Oracle ERP咨询顾问，同时注册了北京奥瑞咨询这个空壳公司。在与Oracle的大战中，李卓最终获胜，支付了Oracle外包款后，也拿到了Raymond团队所有资料。叶伟信和吕晶带领新的团队开始工作，由于叶伟信做战略咨询出身，对ERP实施并不在行，刚刚经历过一次变动，吕晶也不敢轻举妄动，静静的等待机会。

7月份，要进行业务建模汇报，对于刚刚组建的ERP新团队来说一切还都很朦胧。这次和总体规划一样，陈诚的团队发挥了用场。经过昌平多个度假村的封闭和研讨，业务部门基本认可了咨询规划报告，下一步是向任部长汇报。整个GXP系统分为8纵3横，8纵是8个业务领域，3横是机关、下属单位和数据资源中心。汇报工作由陈诚团队负责主讲，每纵汇报半天，ERP团队配合。汇报进行了3天3夜，任部长、王局、刘主任全程参与，针对每一个流程环节、每一个数据指标项都要交流沟通。汇报结束后李卓组织项目团队大吃一顿，此时项目成员已经达到30人。

8月初，项目组又进行了数据建模汇报，比业务建模简单。汇报通过之后，合同陆续签订，机关软件开发1150万元、数据资源中心开发300万元、ERP采购（从华夏走账）870万元、ERP试点实施费用1315万元。服务器、网络、安全、操作系统、数据库等按必须单独招标，华夏公司希望将这些产品打包招标，提高资质要求，最终未果，产品被拆成6包，华夏一包未中，最终中标总金额9000多万，小于华夏给出的13000万预算。任部长考虑到项目前期华夏集成公司投入大量人力，经过一番波折，最终华夏集成公司签约GXP系统集成分项目400万元。此前，财务试点、总体方案规划咨询补偿300万元。陆亦成、李卓、陈丽雅在商务上付出了很多，各项目价格最终谈下来已经到了凌晨2点。后来，很多司局有一些流言蜚语，说任部长、办公厅签了不平等条约，觉得合同有猫腻，其实任部长没有从华夏拿过一分钱。

    总结：业务建模其实就是需求调研、需求分析，任部长重视这件事情难能可贵，这也是本项目过程中没有发生过颠覆性变更的主要原因。对于大型软件开发项目，选择开发平台、技术路线非常重要，一旦失误后果不堪设想。