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首先介绍一下公司结构，我们的总公司拥有多个子公司，各子公司各有所长。其中海外公司经营海外和涉外业务，海外业务分布于香港、新加坡、马来西亚、阿尔及利亚、澳大利亚等地，涉外业务则是外资在中国投资的工程。海外公司依托总公司的资质和实力擅长于承揽业务和大局的经营管理，但缺少足够工程具体实施的的管理和技术人员。例如海外公司于2003年进入阿国承接的第一个业务是相对比较简单的住宅工程，在承接到该业务后在总公司的其他子公司里借调各种人员包括项目经理，组成项目团队负责工程的具体实施并只对海外公司负责，海外公司独自承担该项目的风险与利益。

本酒店工程则是海外公司于2004年11月在阿承接的第二个业务，具体负责承接该业务也是之后直接主管该工程的是海外公司驻阿经理部，由于阿国类似工程经验显示本交钥匙
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3,         国际施工总承包工程的特点—佳人气质，超凡脱俗

爱人相处，需熟知彼此脾气秉性，为对方付出，包容体谅，而佳人气质更是超凡脱俗，非一般人可以比拟，那么作为国际总承包工程，它有哪些特点呢？

3.1,        施工总承包项目范围

本工程的合同范围包含了土建、机电、钢结构、幕墙、装修、室外道路、网球场、游泳池、微型高尔夫球场、绿化、市政等，是一份从现场一无所有到建造完成交钥匙给业主运营使用的总承包施工合同，其核心在于“交钥匙”，交付后即可使用。这种施工总承包方式使业主和设计监理只需要管理一个施工总承包商，大大简化了管理的复杂程度；责任清晰，凡是施工责任，对业主和设计监理来说都是总包商的责任，避免了由业主发包多个分包商的情况下各分包商互相推诿扯皮的情况；由总承包商管理其各分包商，能发挥总承包商的专业优势。本工程的实践经验证明这确实是一种能够提升管理效果的承包模式。
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阿尔及利亚高科技园五星级酒店工程国际施工总承包项目团队在2004年12月初组建，至今已经走完了整整19个月，这期间经历了在国内准备期间对工程的想象和期盼，初到阿尔及利亚的新鲜感，工程前期高强度工作，与设计方在设计理念方面多次冲突，对如何成功实施国际施工总承包项目的迷茫，不断探索、碰壁、调整、适应的艰辛，到现在对施工国际总承包项目有了一些新的认知。我们把这些历程、感受和思考记录下来，请各位领导、专家、前辈和同仁指教和共同探讨，以期进一步提升管理水平，成功实施本项目。

1,         工程简介—初识佳人

阿尔及利亚五星级酒店工程由阿尔及利亚邮电部投资，位于阿尔及尔新城高科技园区内，是新城建设启动的标志工程。
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 　　以前粗略读过一点项目管理联盟网站的网友推荐的项目管理方面的书，先是Jack Gido的《成功的项目管理》，然后是Harold Kerzner的《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》，最近正在读PMBOK2004，而我又一直以技术人员的身份在参与建筑工程项目管理工作，因此萌发了将这三年参与的项目管理工作实践特别是目前正在进行的5*酒店工程项目管理实践记录下来的想法。我用这种表达的方式来检验自己到底掌握了多少项目管理方面的知识和经验，用这种自我剖析的方式提升自己项目管理的能力，同时把自己现出来请各位网友指点，也提供一个个案给大家参考。

       介绍一下我自己。03年土木工程专业毕业，由于觉得做建筑工程施工管理会比做建筑结构设计会更有前途和钱途，所以02年底就定了浙江杭州一家特级建筑工程施工企业。03年上半年毕业设计在学校所在地一个南方海滨城市的市级设计院做实际工程，快结束的时候设计院带我的老师问我怎么跑到浙江的施工企业去，说以我的情况在设计院找个工作是没有问题的。
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