（九）系统推广

        李卓是武汉人，成长于军队大院，求学于二炮指挥学院，做事像打仗一样前期策划很周密。任部长、刘世勋具有国防科工委、军队工作经历，很认同李卓的做事思路、行事风格。经过内部反复沟通，李卓认为宣传和舆论是本项目成功的关键，就像CCP所信奉的“两杆子思路”，笔杆子的重要性有时超过枪杆子。李卓开始和刘主任、任部长沟通ERP推广事宜，打算将自己思想灌输给领导。

       李卓描述了自己对宣传工作的设想：（1）找专业广告公司制作项目宣传片：介绍GXP项目由来，部长等领导给本项目定位，项目建设里程，试点效果，以及项目技术架构、功能机构、总体流程等，最后是试点单位用户以身说法；（2）成立项目宣贯组，任部长亲自担任组长，刘主任担任副组长，各业务局派综合处处长以上级别人员参加，到各地区宣讲本项目情况、作用、意义等；（3）建立项目专题网站作为“统一宣传窗口”，实时发布项目进展、通报、会议信息以及项目文档资料；（4）找专业公司设计、制作项目宣传手册，保证人手一册；（5）建立项目简报制度，以电子形式每周发送给所有业务局长及下属单位领导；（6）如果可能，由人事局干部处将GXP系统推广应用列入干部绩效考核。总之，要对各级领导、用户形成“全面包围、立体轰炸”，让GXP“深入人心”。

       任部长、刘主任最担心的推广问题也是下属单位配合问题，试点过程已经体现出各单位重视程度的差别。用任部长的话说，技术问题再大都是小问题，管理问题再小都是大问题，GXP项目实施会带来业务上的变化、管理上的变革，肯定是个大问题。现在，一方面要消除下属单位对系统数据透明的担心，保证目前经费管理暂时不以GXP数据为依据；另一方面，要发挥数字化管理的优势，要求机关和下属单位领导都要转变管理思维，让大家认可信息系统的价值。任部长原则上同意李卓的看法，但是作为“绩效考核”、“亲自担任宣贯组长”有待商榷。后来，“列入干部绩效考核”变成了宣贯过程中的口头上说法，“宣贯组长”则由刘世勋担任。

       李卓讲完宣传攻势，接着讲阵地战，要做到“稳扎稳打、步步为营”。整体分两步走：第一步，完成京区40个单位系统推广；第二步，全国分成5个分区，完成全部推广任务。所以，首先在京郊找一个封闭工作地点实行“工厂化管理”、“流程化作业”，将实施工作每一个细项列出来形成周密的工作计划。工作内容包括：系统动员、功能培训、方案讨论、用户测试、数据采集培训、数据检查、数据导入、数据确认、系统管理员培训等。每项计划中还有具体工作描述和时间安排，培训课程基本都安排到小时级别，比如9:00-11:00，会议室A，系统整体介绍，PPT讲解，顾问A/顾问B等等。多批次人员可以穿插进行，保证“工厂”不间断生产，同时结合日报机制、项目网站及时通报各个单位工作计划和任务项完成情况。ERP推广人员分组包括：FI业务组、HR业务组、技术顾问组、外挂业务组、外挂系统技术组、系统环境维护组、项目管理组、后勤保障组，总人数约70人。完成京区推广后，项目组开始第二阶段推广实施，具体方法和前一阶段一样。整个推广周期约10个月，总预算3580万元。

       任部长对整个方案基本认可，之前魏俊阳会面时也征询过他的意见，思路都差不多。关键问题有两个：一是费用偏高，需要进一步细化方案进行谈判；二是网路中心角色定位是什么，不能总是跟在华夏项目组后边。在与网络中心一起开内部会议时，网络中心主任意见还是项目由华夏实施，自己只做运维工作。任部长大为不满，强调网络中心不是做简单的运维，以后要真正支撑了GXP项目，部里每年拨付经费难道就是让你们跟着华夏跑吗。网络中心主任之所以不愿向前冲，主要还是担心失败，担心失败后对个人安危的影响，但是领导已经发话，也只能硬着头皮答应。

       基于这些变化，李卓组织大家在方案中增加了核心团队相关内容。由网络中心组建核心团队，成员不少于40人。培训方案中增加核心团队的“传、帮、带”，在完成京区推广后，核心团队独立支撑外地单位推广工作。华夏团队人员降至40人左右，主要工作为中央业务、技术支持及项目管理。推广时间从2005年7月至2006年5月，华夏总预算约2590万元，并包含项目网站费用、宣传资料制作费用等。

      7月份，标准化工作基本完成，推广工作全面推开。李卓是个说到做到的人，项目推广过程中所有工作、步骤基本都是按照计划进行，吕晶、陈丽雅两个女孩子负责具体落实，工作细致入微，核心团队帮带、京区推广、试点单位升级全部按计划完成。核心团队也走上前台，负责部分单位推广工作。项目的宣传工作，的确做到了“深入人心”，但是也积累了一些怨言。当时，该部委正在试行领导分地域管理制度，让每位部长都主管一个地区，将GXP项目作为该措施推行的第一项具体工作，对项目后期推广动员发挥了不可替代的作用。

       系统推广不只针对分布式系统，大集中系统也同样需要推广。机关系统主要用户时机关业务局，同时也包括下属单位各业务口的七八百人。基建系统试用一个月后，首先开始基建系统推广培训，除了基建业务口的所有用户，也包括所有下属单位系统管理员。办公厅提供了一份系统管理人员名单，杨华交给技术人员导入。技术人员折腾了一下午也没有导进去，技术解释说权限表关系太复杂，这张表要拆分插入到6、7张table中很麻烦。杨华问从界面上操作是否很麻烦，技术人员说很简单。接下来，办公室30多人看过演示后，开始分头录入，一共花了5分钟。基建系统推广完毕后，机关其他系统陆续进行。大体都是数据导入、分批培训、发文启用、应用支持几个步骤。11月份，机关所有系统绝大多数功能模块上线应用，基本按期完成了系统上线目标，李卓特意发邮件祝贺。12月份，综合财务系统开始做年度预算工作，预算数据成功导入财政部系统，这是中央预算单位第一次通过非“财政下发软件”完成数据导入。

       春节前，外包公司工程师剩下4人，加上项目过程加入的工程师，人员下降至16人，机关系统进入完善和维护阶段。