第3章 结论

　　3.1 成本管理案例

　　2004年12月26日，印度尼西亚的苏门答腊岛发特大海啸，造成东南亚地区惨重的人员伤亡和巨大的财产损失。

　　温家宝总理在东盟地震和海啸灾后问题领导人特别会议上代表中国政府表示：“中国愿为这场救灾和重建工作做出积极贡献”，并提出了建立灾害预警机制的建议，表示中国政府愿意帮助周边国家，特别是受灾国建立海啸监测预警台网，以及时交换与评估相关信息，预报、预防大型自然灾害。2005年5月，中国援建东南亚某国的海啸监测预警网络项目正式启动。本由于是国际援外项目，按照商务部的要求，项目预算必须科学准确，绝对不允许超支现象的出现，国家不承担任何超支部分经费的追加，全部由项目承建部门自行承担。同时因为是国际援助项目，代表国家的整体形象，所以要确保项目的质量。

　　因此如何在完成项目任务的前提下，有效的控制成本，就成为该项目的核心目标，换句话说，就是以成本管理为主线，贯穿于整个项目的实施。

　　项目启动后，中方项目管理小组采用Microsoft的Project2003作为整个项目管理的工具软件。

　　项目小组首先确定了项目的总体目标，即在2006年7月前完成全部建设工作，8月份底正式移交至外方。据此，将整个项目划分为初步设计、工作内容界定、勘选、设计、集成、安装、调试、验收、移交共九个阶段，对每个阶段的经费都制定的较为详细的概算。

　　项目总体范围制定后，中方项目管理小组以工作周为单位，确定的各个阶段的关系，并以甘特图方式表示，同时初步制定出每一阶段详细的工作时段数(以工作日为单位)。项目管理组每周检查进度执行情况，并核准经费预算执行情况。

　　为了确保项目质量，成立的质量控制组，负责检查每一阶段的工程质量，直接向项目管理组汇报。

　　为了有效的配置人力资源，避免工作任务重叠，指定了各个阶段的分项目经理，负责人力资源的规划(包括人工数及工作时间)。由项目管理组汇总后按照工作日制定人力资源经费成本计划，在每一阶段分项目开始前，与分项目经理再次核定人力资源经费额度。在分项目执行期间，由分项目经理以成本管理为参考，有效调动所有参与人员主观能动性。

　　由于是援外项目，当地的准备条件需要外方提供，而外方准备工作的时间进度直接影响到项目的安装、调试等工作阶段，同时因准备工作不当导致的延期，必将带来整个成本的增加。因此中方项目管理组在项目起始初期与外方就双方合作边界责任界定进行了详细的讨论，并签订执行备忘录，双方分别制定协调联系人(Focal Point)，保持随时沟通。在内部建立项目管理联席会议制度，由项目管理组和分项目经理共同参加，通报有关项目绩效的状况，如状态报告、激战报告和进度预测等，从而保持项目进度及情况变化的及时沟通。

　　设备采购上是影响到整个项目成本最大的部分。为了有效控制成本，在初步设计和设计阶段就对所有的采购项目明确规格和指标，并由设计组提交参考价格，同类设备20万元以上的采购都采用招标方式，在对供应商的选择和商务谈判中，将供应商的售后服务，特别是海外的售后服务能力作为重点参考依据。这样不仅能够降低采购成本，而且对售后可能发生的风险成本也尽可能降低。

　　在对项目的风险控制成功与否，同样也将直接影响到项目成本。项目管理组对可能存在的风险进行了详尽的估测与评价。根据综合评价，项目管理组认为最大的风险存在以下几个方面：

　　项目延期风险。各个阶段的工作能够按照制定的计划有效衔接，通过最小路径法计算出各个环节的最晚开始时间和最早完成时间，并充分考虑突发事件对时间延期的应对措施。

　　采购超支风险。将所有采购尽可能控制在国内自产设备，这样可以有效的降低因外汇或供货周期带来的成本上升。

　　人力资源成本。为了避免人力资源短缺造成的成本失控，在项目初期就充分考虑绩效激励制度，制定绩效考核与激励相结合的具体措施。

　　3.2 结论

　　在本案例中，虽然援外项目有其特殊性，而且在实施中，存在项目管理人员不可完全控制的环节。因此项目管理组正是以成本管理作为主线，通过成本的有效控制来结合项目管理的其他体系，从而共同促进项目的顺利实施。

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